最近在研究S&OP，前期主要依據(jù)的是APICS的課程體系。最近發(fā)現(xiàn)ISM的注冊供應鏈管理專家（CPSM）認證項目的課程體系中，也有S&OP相關內容，本文整理了CPSM課程中關于S&OP的內容。

一、S&OP的核心定義與價值

定義
銷售與運營計劃（S&OP）是通過跨部門協(xié)作，將市場驅動的需求計劃與供應側的運營計劃動態(tài)對齊的戰(zhàn)略流程。其核心目標是通過平衡供需、優(yōu)化資源利用、提升風險應對能力，支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

核心價值

供需協(xié)同：建立需求與供應之間的溝通規(guī)則，解決信息不對稱問題（如戴爾根據(jù)硬盤供應調整促銷策略的案例）。

資源優(yōu)化：通過產能規(guī)劃（如粗產能計劃、供應鏈產能計劃）實現(xiàn)設備、人員、供應商資源的合理分配。

風險管理：提前識別30-120天內的潛在風險（如供應鏈中斷、市場需求波動），并制定具體應對措施。

戰(zhàn)略支撐：將高層戰(zhàn)略轉化為可落地的運營決策（如APS的峰谷電價策略）。

財務透明化：通過CFO的參與，將運營指標（庫存、交付周期）轉化為財務語言，支持決策優(yōu)化。

二、S&OP的關鍵組成部分

1. 組織架構與角色分工

高層管理者（CEO/COO）：設定流程優(yōu)先級，監(jiān)督執(zhí)行并強化問責機制。

首席財務官（CFO）：分析財務趨勢，提出績效改進建議，如產能擴張的ROI評估。

銷售與市場團隊：負責需求預測、風險分析（如促銷對銷量的影響）及“假設分析”場景推演。

運營團隊：制定產能計劃，分析波動原因（如設備停機導致交付延誤），支持主計劃員工作。

主計劃員：整合供需數(shù)據(jù)，記錄計劃變更，協(xié)調產能與客戶服務水平的沖突。

2. 核心流程與工具

數(shù)據(jù)基礎：

粗產能計劃（RCCP）：評估內部設備與工廠的物理產能限制。

供應鏈產能計劃：分析供應商的交貨能力（如受港口罷工影響時的替代方案）。

資源計劃：整合人員技能、設備效率、工廠布局等數(shù)據(jù)。

標準化會議流程：

需求側：推出促銷活動、調整產品組合（如用高容量硬盤替代短缺型號）。

供應側：增加生產班次、外包部分產能或引入新供應商。

回顧階段：分析過去30天的實際執(zhí)行數(shù)據(jù)（如銷售達成率、庫存周轉率）。

風險評估：識別未來30-60天（短期）與90-120天（中期）的風險點（如關鍵部件的供應短缺）。

行動制定：確定應對方案，例如：

決策批準：高管層確認最終計劃并分配具體責任。
（注：企業(yè)可根據(jù)市場動態(tài)調整會議頻率，如寶潔對快消品類實行每日兩次會議）

3. 供應商協(xié)同機制

信息共享范圍：

需求計劃、生產排程、技術變更信息、新產品導入計劃等。

合作規(guī)則：需明確計劃彈性（如訂單量±10%的可調整空間）及變更成本。

供應商篩選標準：

優(yōu)先級：聚焦對業(yè)務連續(xù)性至關重要的戰(zhàn)略供應商。

能力要求：技術匹配度、財務穩(wěn)定性、響應敏捷性（如24小時內調整生產批次）。

信任基礎：過往合作中兌現(xiàn)承諾的記錄。

三、S&OP的典型實施步驟

數(shù)據(jù)整合：

需求側：收集歷史銷售數(shù)據(jù)、客戶訂單預測、市場活動計劃（如促銷日程）。

供應側：整理產能數(shù)據(jù)（設備可用率、供應商交期）、庫存水平、投產出率。

供需平衡分析：

需求塑造：價格策略（APS的峰谷電價）、產品替代（戴爾推動硬盤升級）、營銷活動。

產能調整：新增生產班次、設備采購、供應商擴產協(xié)商。

計算需求預測量與當前產能的差異，識別缺口（如某產品系列未來30天的需求超出現(xiàn)有產能15%）。

通過“需求塑造”或“產能調整”策略彌補缺口：

風險管理與預案制定：

識別風險類型：供應風險（單一供應商斷供）、需求風險（預測偏差超20%）、運營風險（設備故障）。

制定具體行動（如案例中的“將生產轉移至海外工廠”）。

計劃執(zhí)行與監(jiān)控：

主計劃員跟蹤執(zhí)行進展（如實際產量達成率、庫存消耗速度）。

定期（每周/每月）與供應商同步計劃變更。

四、實施S&OP的風險與應對建議

常見挑戰(zhàn)

跨部門協(xié)作障礙：部門目標沖突（如銷售追求高增長 vs 運營強調產能穩(wěn)定）。

數(shù)據(jù)質量缺陷：歷史數(shù)據(jù)不完整導致預測偏差（如未記錄促銷活動的實際銷量影響）。

供應商協(xié)同阻力：中小供應商缺乏信息系統(tǒng)支持，難以實時響應計劃變更。

成功關鍵要素

高層承諾：CEO或COO需親自參與會議，確保戰(zhàn)略優(yōu)先級清晰。

標準化流程：明確數(shù)據(jù)輸入標準（如需求預測需基于市場部的消費者調研）。

技術支持：通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動整合，減少人工誤差。

供應商分級管理：優(yōu)先投入資源與核心供應商建立深度協(xié)同。

五、總結

S&OP不僅是供需平衡的工具，更是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的核心框架。其成功依賴于三點：

流程的制度化：通過月度會議機制固化跨部門協(xié)作習慣。

數(shù)據(jù)的精細化：建立產能、需求、庫存的實時可視化體系。

內外部的協(xié)同深度：內部打破部門墻，外部與供應商形成“計劃共生體”。

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